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EQUIPOS DE SALUD


La capacidad de trabajar en equipo es una de las competencias profesionales más requeridas en el ámbito laboral. En el campo de la salud esta capacidad cobra particular relevancia, entre otras razones, por la necesidad del tratamiento multidisciplinario de las patologías. Pero podríamos preguntarnos: ¿los profesionales de la salud están capacitados para trabajar en equipo?, ¿las universidades promueven el desarrollo de esta capacidad?, ¿existe una brecha entre el perfil profesional requerido para trabajar en equipo y el perfil de los egresados universitarios?
El concepto de competencia remite al conjunto complejo e integrado de capacidades que los sujetos ponen en juego en situaciones y contextos vitales para responder a las exigencias y resolver los problemas que se les presentan. Las competencias profesionales se encuentran definidas y descriptas mediante patrones de comportamiento observables, pero se sustentan en los conocimientos, las habilidades, las aptitudes, las actitudes y los valores de los sujetos. Las universidades deberían brindar, además de una formación profesional integral, la posibilidad del desarrollo de competencias profesionales requeridas para un desempeño adecuado y, como señalamos, una de ellas es la capacidad de trabajar en equipo. Además, los egresados universitarios necesitan continuar capacitándose en el desarrollo de las competencias profesionales requeridas en ámbito laboral actual y aquellas que se requieran en el futuro.
Los especialistas señalan que, en la mayoría de los casos, se constituyen grupos pero no verdaderos equipos de trabajo. En este contexto, ¿qué características diferencian a un grupo de un equipo de trabajo?. Al respecto, Enrique Pichon Rivière (1985) define a un grupo como “un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma explícita o implícita una tarea, que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles”. La tarea grupal es un proceso que permite alcanzar un objetivo y se lleva a cabo en una trama interaccional donde los integrantes del grupo van construyendo su mutua representación interna. Esta última, se constituye a través de un proceso de internalización recíproca que permite a cada integrante del grupo obtener una representación de sí mismo y de los otros en la estructura grupal. Al respecto, Ana Quiroga (1986) señala que la tarea y la mutua representación interna constituyen los organizadores internos de un grupo y en la intersección entre ambos se produce el proceso de adjudicación y asunción de roles. Por otra parte, Héctor Fainstein (1997) señala que “trabajar en equipo implicaría una variación cualitativa y cuantitativa en la producción de un grupo,.....deja de ser la mera agregación de las producciones individuales de sus integrantes”. Además, Eduardo Surdo (1998) señala que la finalidad de un equipo de trabajo sólo puede alcanzarse por el “accionar complementario e interdependiente de sus integrantes y adecuadamente coordinados”.
Las personas se incorporan en los grupos o equipos de trabajo desempeñando roles, pero ¿se trata del mismo tipo de roles? Enrique Pichon Rivière (1985) define al rol como “un modelo organizado de conducta relativo a una cierta posición del individuo en una red de interacción en un grupo, ligado a expectativas propias y de los otros”. En el caso de los grupos, hay una adjudicación y asunción de roles informales, en cambio en los equipos de trabajo hay roles formales o prescriptos además de los informales. Un aspecto importante a tener en cuenta es que en los equipos de trabajo la persona que desempeñe el rol de líder formal sea la misma que desempeñe el rol de líder informal. Muchos de los problemas que evidencian los equipos de trabajo se deben a que ambos roles son desempeñados por personas distintas. El líder del equipo debe ocuparse de las relaciones de los integrantes entre sí (cómo se vinculan, los roles informales que desempeñan, la mutua representación interna) y de los integrantes con la tarea (detectar y facilitar la resolución de obstáculos para que puedan abordar la tarea de manera efectiva). Los integrantes pueden tener dificultades, entre otras razones, porque no comprenden la tarea, carecen de un manual de procedimientos y de los recursos necesarios, no tienen la capacitación requerida o debido a un incremento en las ansiedades. Entonces, el líder debe ayudar a los integrantes a resolver los problemas que se presentan en forma efectiva.

Cabe señalar que el líder promueve que los integrantes del equipo aborden dos tareas simultáneamente:
• la tarea explícita (la tarea concreta que los convoca)
• la tarea explícita (constituirse como equipo).

Un error frecuente es pensar que primero deberían constituirse como equipo para después poder trabajar en forma efectiva, cuando en realidad son tareas complementarias y simultáneas.
Para que un equipo de trabajo pueda desempeñarse adecuadamente requiere de un encuadre efectivo. José Bleger (1979) señala que “el encuadre es un conjunto de condiciones constantes dentro de las cuales se va a desarrollar un proceso”. Por lo tanto, establecer un encuadre significa fijar una serie de factores o condiciones para poder realizar las tareas en forma efectiva.

Las condiciones mínimas que deberían cumplirse para realizar las tareas son:
(a) constantes espaciales: el lugar físico donde se realizan las tareas
(b) constantes temporales: horarios, secuencias, lapsos, frecuencias con que se realizan las tareas)
(c) constantes funcionales: las tareas que convocan a los sujetos en ese ámbito y los roles requeridos para que la tarea se realice.

Es necesario diferenciar la modificación de la ruptura de un encuadre. En la modificación, el líder y los integrantes a través de un debate deciden cambiar aspectos del encuadre, en cambio, la ruptura se produce cuando dichos cambios se producen en forma inesperada. Esto evidencia aspectos resistenciales que deberían ser abordados por el líder conjuntamente con los integrantes. Por otra parte, la ruptura del encuadre también puede provocarla el líder debido a un incremento de sus ansiedades u otras problemáticas. Cabe señalar que el líder explicita el encuadre y debe preservarlo, pero los integrantes también tienen una responsabilidad al respecto.
Un equipo de salud de alto rendimiento es aquel en el que los resultados obtenidos son superiores a la suma de los aportes individuales. En este caso, se genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Entonces, el resultado de los esfuerzos individuales constituye un nivel de desempeño mayor que la suma de las contribuciones individuales. Es decir, la interacción efectiva entre los integrantes de un equipo es lo que permite potenciar los talentos de cada uno para lograr un resultado superior. La interacción efectiva en un equipo de trabajo se produce cuando hay confianza, consenso, compromiso y colaboración entre sus integrantes y, además, un liderazgo participativo. Como señalamos anteriormente, para alcanzar estos resultados los profesionales de la salud deberían desarrollar un perfil adecuado producto de una formación y actualización continua.

Prof. Dr. Anibal Bur

Bibliografía:

• Bleger, J.: “Psicoanálisis del encuadre psicoanalítico” en: Crisis, ruptura y superación. Buenos Aires, Ediciones Cinco, 1979.
• Fainstein, H. N.: La gestión de equipos eficaces. Buenos Aires, Macchi, 1997.
• Pichon Rivière, E.: El proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social (1). Buenos Aires, Nueva Visión, 2ª edición, 1985.
• Quiroga, A.: Enfoques y perspectivas en psicología social. Buenos Aires, Ediciones Cinco, 1986.
• Surdo, E.: La magia de trabajar en equipo. Buenos Aires, Granica, 1998.

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